Il “Risk Based Thinking” è un approccio consolidato per la gestione dei rischi a tutti i livelli dell’organizzazione, con una logica non solo dipartimentale, basata sui processi e che considera il rischio come possibile effetto sul mancato raggiungimento di obiettivi.

Con il Risk Based Thinking le dotazioni di strumenti manageriali si sono arricchite con il concetto di Key Risk Indicator (o KRI), arrivato a fare da contraltare al Key Performance Indicator meglio conosciuto anche prima dell’introduzione del nuovo approccio.

La logica dei KRI è del tutto predittiva: quando il parametro registra il superamento di una soglia predefinita l’indicatore genera azioni di mitigazione del rischio e del danno potenziale. In questo senso la differenza con i KPI è evidente. I primi sono indicatori di rischio e quindi misurano condizioni preliminari rispetto ad un determinato accadimento, mentre i secondi sono indicatori di performance e in quanto tali misurano condizioni successive rispetto all’accadimento stesso.

Che legame tra il Risk-Based Thinking e la Qualità 4.0

Il legame tra il Risk-Based Thinking e la disciplina della Qualità 4.0 appare quindi immediato.

L’utilizzo di tecnologie informatiche sempre più integranti e sempre più in grado di connettere tra di loro sistemi informativi e strumenti di produzione conduce ad ottenere misurazioni dei fenomeni vieppiù accurate e capillari.

In questo senso la generazione di indicatori di performance a tutti i livelli degli ambiti produttivi diventa più facile e soddisfacente e in grado di influenzare la identificazione e il calcolo degli indicatori di rischio. In altre parole con i sistemi che presiedono alle logiche della Qualità 4.0 diventano più evidenti le relazioni tra fenomeni, rischi e problemi possibili in quanto tali relazioni sono facilmente modellizzabili e misurabili nelle loro manifestazioni più evidenti.

Il Risk-Based Thinking come sistema di controllo in un ambiente Qualità 4.0

Di conseguenza il Risk-Based Thinking viene abilitato come sistema di controllo vero e proprio dalle tecniche della Qualità 4.0. Gli indicatori di rischio servono a definire soglie di allarme al di sopra o al di sotto delle quali il sistema si allerta e genera azioni correttive in grado di non compromettere le performance. Le quali sono precisamente indicate dagli indicatori dedicati, in un circolo virtuoso che consente tra l’altro di definire se i KRI sono stati identificati correttamente,

Ecco dunque che la Qualità 4.0 diventa un sistema predittivo e prescrittivo a tutti i livelli della catena del valore produttiva. Tramite le misure del rischio l’intero ciclo di produzione viene tenuto sotto stretto controllo sia per quanto riguarda l’output (la produzione stessa) sia per ciò che attiene all’input (la qualità e l’efficienza delle macchine, la qualità dei materiali, eccetera).

La condizione perché ciò succeda è certamente che l’azienda sia dotata di sistemi informativi efficienti, moderni e connessi tra di loro. L’integrazione tra loro dei diversi sistemi informativi come i software ERP, MES, Supply Chain Management, CRM e altri consente di realizzare un vero e proprio Digital Quality Management System, per il presidio dell’automazione dei processi produttivi e la gestione documentale per fini organizzativi interni e/o documentativi esterni.

L’integrazione tra questi sistemi informativi è ancora una realtà lontana in molte realtà produttive di oggi. Peraltro sarà con la logica dei piccoli passi che verranno realizzati i progressi sperati. Uno di questi passi è rappresentato dalle soluzioni Blulink…

Per informazioni scrivete a marketing@blulink.com

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Le caratteristiche distintive dell’approccio “, Risk Based Thinking” sono principalmente 4 e vengono riportate nell’approfondimento omonimo. In sostanza l’approccio si traduce in una gestione strategica dei rischi che conduce ad identificarli anche come opportunità che coinvolgono una dimensione estesa dell’azienda, oltre i ruoli preposti, e che possono interessare azioni positive riguardanti le vendite, la finanza e molte altre e non solo azioni derivanti dalla presenza di leggi e decreti coercitivi.

Il metodo con cui arrivare a creare Valore partendo da un mero esercizio di conformità viene spiegato con un esempio di applicazione, suggerito dalle linee guida indicate nella UNI ISO 31000:2010 – Gestione del Rischio. Comprendere questo approccio è tanto più importante perché la generazione del valore determinata dall’approccio “Risk Based Thinking” è sicuramente oggi una necessità interna alle aziende e diventerà nel tempo sempre più una richiesta del mercato.

La prima fase di definizione del contesto porta a mappare i processi rilevanti e fornisce come output una prima classificazione delle famiglie di rischio: rischi esterni (rischi connessi all’ambiente esterno dell’organizzazione e difficilmente influenzabili dall’interno dell’organizzazione stessa), rischi strategici (rischi che possono impattare le decisioni strategiche e inficiare il modello di business), rischi finanziari (rischi legati ad una gestione non coerente con gli obiettivi e gli obblighi di liquidità, di disponibilità di capitali e del credito), rischi operativi (rischi relativi a processi di business inefficienti/inefficaci e a non conformità, con impatti negativi sulla creazione del valore).

Per ciascuna famiglia di rischio vengono identificate le aree di rischio:

Per ogni area di rischio vengono identificati i rischi specifici; a titolo esemplificativo concentriamoci sulla famiglia dei Rischi Operativi, in particolare su 4 Aree di rischio: Risorse Umane, Produzione, Catena di fornitura, Information Technology e mappiamo i Rischi specifici. Lo stesso approccio può essere seguito su qualunque altra Famiglia/Area di Rischio.

La fase successiva del processo di gestione rischi prevede la definizione dei criteri di valutazione che verranno applicati sui rischi mappati. Ne esistono diversi in letteratura e applicati in funzione della complessità di valutazione richiesta; possono essere basati su algoritmi di calcolo, su matrici bidimensionali, su misurazioni strumentali. A titolo esemplificativo riportiamo il criterio a matrice bidimensionale a più livelli, dove gli elementi della matrice sono la probabilità di accadimento dell’evento e l’impatto:

Probabilità: espressa in % di accadimento dell’evento su un orizzonte temporale di 1 anno

Impatto: impatto finanziario su flussi di cassa e sul margine operativo netto

Definiti dunque i criteri di valutazione del rischio, si passa alla valutazione R = P x I dei rischi mappati il cui risultato complessivo è riproducibile in una “heat map” (sono riportati i rischi R >= 6):

Fig. 2 – Heat Map

Nell’esempio esposto, la valutazione del rischio con relativa “heat map” ha portato dunque in evidenza rischi fortemente impattanti sugli aspetti finanziari:

• nella gestione dei fornitori
• nella disponibilità di stock a magazzino
• nei tempi di consegna
• nella gestione delle risorse umane

E’ in questi ambiti che andranno indirizzati i piani di trattamento dei rischi e di miglioramento; un punto di attenzione, anche se meno rilevante, verso l’area dell’Information Technology in cui si è rilevato il rischio di alterazione, manipolazione, perdita dei dati.

Ecco quindi che la gestione dei rischi, affrontata con l’approccio sistemico del” Risk Based Thinking,” genera valore per l’impresa, ben oltre alle comuni prassi di conformità alle normative in quanto:

1. Aumenta la consapevolezza delle persone nell’individuare e affrontare i rischi con una logica collaborativa; i lavoratori di ogni livello iniziano a riflettere sui possibili rischi delle loro attività quotidiane e a mettere a fattor comune il proprio know how.
2. Individua i rischi maggiori e estrapola le opportunità migliori; il rischio visto dunque non solo come aspetto meramente negativo della vita dell’impresa ma anche come strumento di opportunità per il miglioramento continuo.
3. Supporta le decisioni; consente un puntuale esame di ciò che può fare crescere l’impresa e di ciò che potrebbe creare problemi, supportando decisioni tempestive ed efficaci.

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Gli elementi essenziali dell’approccio Risk Based Thinking si basano sull’identificazione del contesto in cui opera l’azienda, e quindi dei processi e della loro correlazione, sull’utilizzo di metodologia e criteri di valutazione univoci per tutta l’organizzazione e sulla collaborazione tra tutte le funzioni aziendali anche al fine della condivisione del “know how” individuale.

Definire il contesto che riguarda la Salute e alla Sicurezza dei lavoratori porta a mappare i processi rilevanti in ambito salute-sicurezza, focalizza l’attenzione su Famiglia di Rischio e Aree di rischio e successivamente identifica i rischi specifici.

A scopo esemplificativo:

In particolare per quanto riguarda le Aree di Rischio:

• Salute
  Appartengono a questa area i rischi dovuti ad esposizione e contatto con agenti nocivi che possono essere di natura chimica, ad esempio sostanze pericolose, oppure di natura fisica, ad esempio fonti di emissione di rumori, vibrazioni, ultrasuoni.

• Sicurezza
  I rischi di quest’area riguardano eventi dai quali può derivare un infortunio sul lavoro, provocato da un contatto traumatico con strumenti, macchinari, impianti, apparati mobili.

• Organizzazione
  Questa area include i rischi legati ad eventi intrinseci dell’ambito lavorativo, tipicamente l’insieme dei rapporti lavorativi, interpersonali e di organizzazione; ad esempio: rischio di stress da lavoro correlato, rischi di origine psico-sociale.

Per ciascuna di queste aree di rischio vengono mappati i rischi specifici, come ad esempio:

La fase successiva del processo di gestione rischi prevede la definizione dei criteri di valutazione che verranno applicati sui rischi identificati. Ne esistono diversi in letteratura e applicati in funzione della complessità di valutazione richiesta; possono essere basati su algoritmi di calcolo, su matrici bidimensionali, su misurazioni strumentali. A titolo esemplificativo riportiamo il criterio a matrice bidimensionale a più livelli, dove gli elementi della matrice sono la probabilità di accadimento dell’evento e l’impatto:

Probabilità: espressa in % di accadimento dell’evento su un orizzonte temporale di 1 anno

Impatto: danno sulla salute e sicurezza del lavoratore

Tab. 3 – Probabilità di accadimento

Tab. 4 – Impatto sulla salute e sicurezza (Danno)

Definiti dunque i criteri di valutazione del rischio, si passa alla valutazione R = P x I dei rischi mappati il cui risultato complessivo è riproducibile in una “heat map” (sono evidenziati solo quelli con R >=6).

Fig. 2 – Heat Map

Nell’esempio esposto, la valutazione del rischio con relativa “heat map” ha portato dunque in evidenza rischi elevati per la salute e sicurezza dei lavoratori:

• nei luoghi di lavoro
• nell’utilizzo di impianti ed attrezzature
• nel contatto con agenti chimici
• nei metodi di lavoro

E’ in questi ambiti che andranno indirizzati i piani di trattamento dei rischi e di miglioramento; punto di attenzione, anche se meno rilevanti, il rischio rumore e lo stress da lavoro correlato.

L’applicazione del “Risk Based Thinking”, come prassi operativa quotidiana, nell’ambito della Salute e della Sicurezza dei lavoratori determina quindi notevoli vantaggi:

• focalizza l’ottemperanza al D.lgs. 81 durante l’intero ciclo di vita dell’azienda
• agevola conformità e certificazione relativamente alla norma volontaria ISO 45001 (che sostituisce la BS OHSAS 18001), specifica per il sistema di gestione della salute e sicurezza dei lavoratori
• aiuta a prevenire gli eventi (infortuni/esposizioni) che possono arrecare danni ai lavoratori
• favorisce l’individuazione e lo sviluppo di opportunità per il miglioramento continuo dei luoghi lavoro e di impianti/macchinari utilizzati
• supporta decisioni tempestive ed efficaci in virtù di un esame puntuale di ciò che può far crescere l’impresa e ciò che potrebbe creare problemi alla salute e sicurezza dei lavoratori.

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Manager aziendali e imprenditori da sempre adottano come principio fondamentale nella gestione aziendale la misurazione delle prestazioni. I Kennzahlen (KPIs),, indicatori di prestazione, rappresentano una metrica per valutare la prestazione generale o quella di singoli processi e delle operazioni che li compongono; offrono dunque una fotografia in tempo reale dell’andamento delle prestazioni aziendali e supportano la gap analysis tra le prestazioni in atto e gli obiettivi da raggiungere.

Il contesto economico caratterizzato da complessità e incertezze, i nuovi fenomeni sociali, il rapido affermarsi di nuove tecnologie, l’evoluzione normativa e l’esigenza di non adeguarsi ai cambiamenti ma anticiparli, focalizzano sempre più l’attenzione di manager e imprenditori sulla gestione dei rischi.

L’approccio del “Risk Based Thinking”, pensiero basato sul rischio, (vedi gli articoli: “Risk Based Thinking – oltre alla conformità per generare valore” e “Risk Based Thinking – applicazione alla Salute e Sicurezza dei lavoratori”) introduce i KRI – indicatori di rischio – misure per individuare la potenziale presenza, il livello o trend di un determinato fattore di rischio.

I KRI hanno una connotazione predittiva; superando una certa soglia predefinita devono allertare azioni di mitigazione, con particolarmente riferimento agli impatti rilevanti che potrebbero compromettere il raggiungimento di obiettivi.

Da queste considerazioni preliminari emergono 2 quesiti:

• quali differenze sostanziali connotano KPI e KRI?
• esiste un tipo di relazione tra KRI e KPI che, se estrinsecata, genera valore?

La differenza evidente tra KPI e KRI riguarda l’oggetto della misura, prestazione e rischio che sia (P o R); esiste tuttavia una differenza molto più importante e profonda che riguarda la natura stessa dell’indicatore (I).

I KPI forniscono misure ex-post, cioè informazioni su un obiettivo raggiunto o meno, con eventuale gap analysis; i KRI forniscono misure ex-ante, cioè anticipano eventi che potrebbero avere un impatto sulle performance aziendali e di conseguenza sul raggiungimento dell’obiettivo.

L’affermazione conseguente è anche la risposta al secondo quesito sul legame tra KRI e KPI: l’indicatore di rischio è predittivo dell’indicatore di prestazione.

Consideriamo alcuni esempi di KRI con possibili relazioni con KPI

• Gestione Personale
  • Tasso turnover volontario del personale (KRI) come indice di attrattività dell’impresa (KPI)
  • Percentuale giorni di malattia causa infortuni (KRI) come indice della sicurezza sul lavoro (KPI)
• Gestione Conformità Prodotti
  • Numero reclami (KRI) come rappresentativo delle qualità dei prodotti (KPI)
  • Numero contenzioni (KRI) come capacità di gestire la clientela (KPI)
• Gestione Audit Interni
  • Numero di non conformità rilevate (KRI) come indice del corretto funzionamento dei processi aziendali (KPI)
  • Numero di non conformità rilevate e non risolte (KRI) come rappresentativo dell’efficienza aziendale (KPI)

L’applicazione reiterata del modello “Risk Based Thinking con l’utilizzo di metriche per la misurazione delle prestazione (KPI) e la ponderazione dei rischi (KRI) genera valore per l’azienda.Questi indicatori costituiscono i fondamenti informativi per monitorare costantemente i rischi dell’azienda e dei livelli di prestazione desiderati in relazione tra loro. E’ così possibile arrivare alle migliori decisioni per ridurre le incertezze, garantire i risultati e mitigare gli impatti negativi sull’azienda.

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